Das Dilemma des Marktführers — warum die EV-Transformation kommen musste

Es gibt eine Frage, die in jeder Diskussion über die deutsche Autoindustrie früher oder später fällt: Wie konnte ein Land, das den Verbrennungsmotor erfunden und hundert Jahre lang perfektioniert hat, den Anschluss an das verlieren, was danach kommt?

Die üblichen Antworten lauten: Missmanagement, Bequemlichkeit, Politikversagen. Sie sind nicht falsch, aber sie erklären zu wenig. Denn dieselbe Bewegung — Marktführer verpasst den Umbruch, an dem er alles hätte gewinnen können — ist in den letzten hundertfünfzig Jahren so oft passiert, dass sie einen Namen hat.

Foto: New York, Ostermorgen 1900. Wer damals im Kutschgeschäft war, verdiente gut — und hatte jeden Grund, das Automobil für eine laute, unzuverlässige Randerscheinung zu halten. — via Wikimedia Commons — Public Domain / NARA

Christensens Beobachtung

1997 veröffentlichte der Harvard-Ökonom Clayton Christensen ein Buch mit dem Titel „The Innovator's Dilemma". Er hatte sich Branchen angesehen, in denen die Marktführer reihenweise verschwanden: Festplatten, Baumaschinen, Stahl. Und er fand etwas, das der landläufigen Erklärung widersprach.

Wer den Mechanismus lieber erklärt bekommt als nachliest: Sascha Lobo führt ihn in seinem Podcast an Christensens Original-Beispiel vor, der Diskettenlaufwerk-Industrie, und wendet ihn auf Google und die KI an. Das ist dieselbe Frage in einer anderen Branche, und sie wird dort gerade beantwortet.

Die untergegangenen Unternehmen waren nicht schlecht geführt. Viele waren hervorragend geführt. Sie hörten auf ihre Kunden, investierten in ihre stärksten Produkte, verbesserten ihre Margen und mieden Geschäfte, die sich nicht rechneten. Sie taten genau das, was in jedem Lehrbuch steht.

Und daran gingen sie zugrunde.

Christensens Erklärung: Eine disruptive Technologie kommt nicht als besseres Produkt auf den Markt. Sie kommt als schlechteres. Sie ist anfangs unzuverlässiger, in den etablierten Leistungsmaßen unterlegen und findet ihre ersten Kunden in Nischen, die für den Marktführer uninteressant sind — kleine Stückzahlen, dünne Margen, anspruchslose Anwendungen.

Für den Marktführer ist es also rational, sie zu ignorieren. Jede interne Kalkulation sagt: Das lohnt nicht. Jeder wichtige Kunde sagt: Das brauchen wir nicht. Jeder Vertriebler sagt: Damit verdiene ich nichts.

Bis die Technologie ihre eigene Lernkurve heruntergefahren ist und plötzlich auch das kann, wofür man vorher das teure Produkt brauchte. Dann ist der Umstieg keine Option mehr, sondern eine Notlage — und der Marktführer beginnt zehn Jahre zu spät mit dem Aufbau von Fähigkeiten, die der Angreifer seit zehn Jahren hat.

Die Rechnung, die bei jedem Hersteller aufging

Übertragen auf das Auto liest sich das erschreckend genau.

Der Verbrennungsmotor war für die deutschen Hersteller nicht irgendein Bauteil. Er war die Stelle, an der das Geld verdient wurde. Motorenentwicklung, Getriebe, Abgasnachbehandlung, Einspritztechnik — jahrzehntelang aufgebaute Fähigkeiten, die kaum jemand kopieren konnte, und über die sich der Aufpreis für ein Premiumfahrzeug rechtfertigen ließ. Dazu ein Ersatzteil- und Werkstattgeschäft, das an genau dieser Komplexität hängt: Ein Antriebsstrang mit tausenden bewegter Teile erzeugt über zwölf Jahre Wartungsumsatz, ein Elektromotor mit einer Handvoll bewegter Teile tut das nicht.

Das Elektroauto kam als das schlechtere Produkt. 2010 kostete eine Batteriezelle über tausend Dollar je Kilowattstunde. Ein Fahrzeug mit brauchbarer Reichweite war damit nicht kalkulierbar. Die Reichweiten waren gering, die Ladeinfrastruktur bestand aus Ankündigungen, und die Kundschaft war eine Nische.

Ein Vorstand, der 2010 gefragt wurde, ob man die Motorenentwicklung zugunsten von Zellfertigung zurückfahren solle, hätte mit Nein geantwortet — und wäre nach jedem Maßstab, der damals galt, im Recht gewesen.

Was die Kurve gekippt hat

Der Grund, warum es trotzdem so kommen musste, liegt nicht in der Politik. Er liegt in zwei Eigenschaften der Technologie selbst.

Erstens: der Wirkungsgrad. Ein Verbrennungsmotor setzt rund zwei Drittel der eingesetzten Energie als Wärme frei, bevor irgendein Rad sich dreht. Das ist eine thermodynamische Grenze. Ein Elektroantrieb hat diesen Verlust nicht. Welche Konsequenzen das in der Größenordnung eines ganzen Landes hat, steht in einem eigenen Text.

Zweitens: die Lernkurve. Batterien sind ein Massenprodukt aus einer Fabrik, kein feinmechanisches Präzisionsteil. Für solche Produkte gilt eine Regelmäßigkeit, die seit den 1930er Jahren beschrieben ist: Mit jeder Verdopplung der insgesamt produzierten Menge sinken die Stückkosten um einen ungefähr gleichbleibenden Prozentsatz. Der Preis von Lithium-Ionen-Zellen fiel nach den Erhebungen von BloombergNEF zwischen 2010 und 2024 von über tausend auf gut hundert Dollar je Kilowattstunde.

Ein Motor wird nicht auf diese Weise billiger. Er ist ein ausgereiftes Produkt am oberen Ende seiner Kurve; die verbleibenden Verbesserungen kosten mehr, als sie einbringen. Genau das beschreibt Christensen als den Moment, in dem die etablierte Technologie „überentwickelt" ist: Sie liefert mehr, als der Markt honoriert, während die neue von unten heranwächst.

Wenn eine Technologie am oberen Ende ihrer Kurve steht und eine andere am unteren, ist der Schnittpunkt keine Frage des Ob.

Warum der Zeitpunkt früher kam, als die Branche rechnete

Christensen erklärt, warum der Marktführer nicht handelt. Er erklärt nicht, wann es zu spät ist. Diese Lücke hat ein anderer gefüllt.

Tony Seba, Dozent in Stanford und Mitgründer des Analysehauses RethinkX, legte 2014 eine Prognose vor, die damals als absurd galt: Batteriezellen würden von rund 500 auf 100 Dollar je Kilowattstunde bis 2023 fallen. Die etablierten Prognosen — von Energieagenturen wie von Herstellern — lagen deutlich darüber.

Sebas Methode war unspektakulär. Er extrapolierte nicht linear, sondern rechnete mit Erfahrungskurven und mit dem S-förmigen Verlauf, den Technologiedurchdringung in aller Regel nimmt: erst jahrelang unauffällig, dann steil, dann auslaufend. Wer in der frühen Phase linear weiterrechnet, unterschätzt den weiteren Verlauf systematisch — und tut das jedes Jahr aufs Neue, weil die lineare Fortschreibung im Rückblick immer wie eine vorsichtige Annahme aussieht.

Er lag bei den Kosten weitgehend richtig; die Batteriepreise erreichten die genannte Größenordnung im prognostizierten Zeitfenster. Bei anderen Teilen seiner Prognose lag er daneben — insbesondere beim Tempo autonomen Fahrens und bei der These, die Neuwagenverkäufe würden dadurch einbrechen. Beides ist bislang nicht eingetreten.

Was von seiner Arbeit bleibt, ist deshalb nicht die einzelne Jahreszahl, sondern der Befund über die Prognosemethode: Eine Branche, deren Planung auf linearer Fortschreibung beruht, sieht eine Erfahrungskurve zuverlässig zu spät. Zusammen mit Christensen ergibt das die vollständige Erklärung. Der eine beschreibt, warum niemand handeln will. Der andere, warum das Zeitfenster kürzer ist, als es in den Planungsunterlagen steht.

Der deutsche Zusatz

Bis hierhin ist die Geschichte nicht deutsch. Sie hätte in Japan, Italien oder Frankreich genauso stattfinden können — und findet dort statt.

Was hierzulande hinzukam, war die zweite Hälfte von Christensens Befund: Der Marktführer verzögert nicht nur intern, er richtet sein Umfeld darauf ein. Für die deutsche Autoindustrie hieß das eine ungewöhnlich enge Abstimmung mit der Politik. Freiwillige Selbstverpflichtungen statt verbindlicher Grenzwerte, ein steuerlich begünstigter Dieselkraftstoff, eine Dienstwagenbesteuerung, die große Fahrzeuge belohnt — die Chronologie der Selbstverpflichtungen liest sich als Abfolge gewonnener Aufschübe.

Jeder einzelne Aufschub war ein Erfolg. Zusammengenommen waren sie das Gegenteil: Sie haben genau die Jahre gekostet, in denen der Aufbau eigener Zellfertigung, eigener Leistungselektronik und eigener Fahrzeugsoftware noch aus laufenden Gewinnen zu bezahlen gewesen wäre.

Das ist der Punkt, an dem sich das Dilemma vom Missgeschick unterscheidet. Ein Missgeschick passiert einmal. Ein Dilemma erzeugt bei jeder einzelnen Entscheidung dasselbe Ergebnis, und jede einzelne dieser Entscheidungen lässt sich verteidigen.

Warum die Wertschöpfung wandert

Christensen beschreibt noch etwas, das über den Zeitpunkt hinausgeht: Bei einer Disruption verschiebt sich, wo in der Kette das Geld liegt.

Beim Verbrenner lag es im Antriebsstrang, und der war deutsche Kernkompetenz. Beim Elektroauto liegt es in der Zelle, in der Leistungselektronik und in der Software — drei Feldern, in denen Deutschland keine gewachsene Position hatte. Die Fähigkeit, einen Sechszylinder zu bauen, der über zweihunderttausend Kilometer leise bleibt, ist in einem Fahrzeug ohne Sechszylinder kein Vorteil mehr. Sie ist auch kein Nachteil. Sie ist einfach nicht mehr die Frage.

Wer das Muster einmal gesehen hat, erkennt es an anderer Stelle wieder. Deutschland war 2011 Weltmarktführer in der Photovoltaik und hat diese Position innerhalb weniger Jahre verloren — auch dort wanderte die Wertschöpfung dorthin, wo in Skalen gedacht wurde, und auch dort war die entscheidende Weichenstellung eine heimische.

Der Ausweg, den das Buch beschreibt

Christensens Empfehlung ist unbequem, und sie ist der Grund, warum das Buch bis heute gelesen wird: Ein etabliertes Unternehmen kann eine Disruption nicht aus dem Kerngeschäft heraus bewältigen. Es muss eine eigenständige Einheit schaffen, mit eigener Kostenbasis, eigenen Kunden und der ausdrücklichen Erlaubnis, das Kerngeschäft anzugreifen.

Genau daran scheitert es meistens. Denn diese Einheit hat anfangs miserable Kennzahlen, sie kannibalisiert die Marge, und sie muss gegen jeden internen Widerstand verteidigt werden, der sich auf gute Argumente stützen kann.

Die Unternehmen, die den Umbruch bisher am besten überstanden haben, mussten dieses Problem nicht lösen: Tesla hatte kein Verbrennergeschäft zu schützen, BYD kam von der Batterie und nicht vom Motor. Sie waren nicht klüger. Sie hatten nur nichts zu verlieren.

Warum das hier steht

Weil dasselbe Muster gerade an der nächsten Stelle wirkt, und diesmal betrifft es den Preis, den wir alle zahlen.

Es gibt in Deutschland regelmäßig Stunden, in denen mehr Strom erzeugt werden könnte, als gebraucht wird — Windräder werden abgeregelt, der Börsenpreis fällt unter null. Diesen Strom in Autobatterien fließen zu lassen, kostet keine Leitung, kein Kraftwerk und keine Genehmigung. Es ist eine Änderung in der Abrechnung.

Wer heute am Verkauf von Kilowattstunden zu festen Preisen verdient, hat gegen diese Änderung dieselben Argumente, die 2010 gegen die Zellfertigung sprachen: rechnet sich nicht, will keiner, zu kompliziert. Diese Argumente sind aus der jeweiligen Position heraus stimmig.

Sie waren es damals auch.

Quellen

• Clayton M. Christensen: The Innovator's Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, Boston 1997
• Sascha Lobo: Tech, KI & Schmetterlinge, Folge 69 — Google und die KI-Revolution
• Tony Seba / RethinkX: Rethinking Transportation 2020-2030 (2017) und die Rückschau nach acht Jahren
• BloombergNEF: Lithium-Ion Battery Price Survey, jährliche Erhebungsreihe seit 2010
• Kraftfahrt-Bundesamt: Neuzulassungen nach Antriebsarten, kba.de

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